Ce projet d’expansion de Rio Tinto-Fer et Titane a porté la capacité de production de l'usine UGS à plus de 375 000
tonnes par année (tpa), soit un accroissement de 15 % de sa capacité.
Ce projet est la continuité d'un programme d'investissement de Rio Tinto-Fer et Titane s'élevant à plusieurs centaines de
millions de dollars, qui vise la réduction des coûts et l'amélioration de la qualité. Il s'agit du troisième agrandissement de
l'usine prototype UGS depuis sa première production en 1998. Le solide appui du personnel de l'exploitation, de
l'entretien et de la métallurgie de Rio Tinto-Fer et Titane a largement contribué à maximiser le rendement des
investissements et à limiter les délais de mise en production.
Le projet consistait en l’ajout d’une unité de production supplémentaire aux secteurs existants ALP (usine de lixiviation de
l’acide) et SPP (usine de préparation de la scorie), en plus de travaux de désengorgement dans tous les autres secteurs. Le
budget du projet était divisé à peu près également entre les deux secteurs. Pour chaque unité, Hatch a conçu tous les équipements principaux de production à Mississauga, en Ontario. Les études d’avant projet (ingénierie préliminaire et de
base) ainsi que l’ingénierie détaillée ont été réalisées par les bureaux de Hatch à Montréal et à Sorel-Tracy. L’ingénierie de
la structure et le détaillage de l’acier pour le bâtiment SPP ont été attribués à l’équipe du bureau de Hatch à Woodmead
en Afrique du Sud.
Hatch était entièrement responsable de l'ingénierie, de l’approvisionnement et de la gestion de la construction (IAGC), de
la conception des équipements de procédé (réacteur, séchoir, classificateur), de la programmation des commandes et de la
mise en service pour le projet d'agrandissement des secteurs ALP et SPP de l’usine UGS de Rio Tinto-Fer et Titane, située à
Sorel-Tracy, Québec.
En raison de l’échéancier serré, plusieurs activités de conception détaillée et d’approvisionnement ont dû débuter en
parallèle avec l’ingénierie de base. Ces activités ont été assignées au Fluidization Technology Group (FTG). L’équipe FTG,
localisée à Mississauga, fonctionnait en parallèle avec l’équipe de projet en place à Montréal tout en étant entièrement
intégrée à l’exécution globale du projet. La fabrication des équipements de procédé a ainsi pu débuter lors de la phase
d’ingénierie de base.
La nature des solutions retenues, soit l’ajout de deux nouvelles unités de production dans deux secteurs, a posé plusieurs
défis lors de la conception et de la construction. Plus de 400 raccordements (tie-ins) de tuyauterie, mécaniques et électriques ont été requis pour le projet. Dans les bâtiments de procédé, une douzaine de pièces d’équipement majeur ont été mises en place à l’aide de grues ayant une capacité de plus de 400 tonnes métriques. Dans le secteur ALP, plus de 3
000 m de tuyauterie ont été nécessaires, en plus des 154 supports spécialement conçus; ces supports répondent aux
contraintes thermiques que subissent ces réseaux et les protègent.
L’équipe intégrée Hatch–Rio Tinto-Fer et Titane a non seulement atteint tous ses objectifs, mais le projet a été livré trois
mois à l'avance avec des économies de 15 millions de dollars par rapport au budget prévu, et ce, sans aucun incident
avec perte de temps en 525 000 heures travaillées.
Le projet a duré 22 mois à compter du début de l’ingénierie de base, soit de décembre 2004 à novembre 2006, ce qui est
environ 8 à 10 mois plus rapide qu’un projet typique de même envergure, même en régime accéléré (fast track).
Plusieurs lots d’approvisionnement devaient être octroyés très tôt dans le projet. Les lots concernés étaient les
équipements à longs délais de livraison, et les travaux de préparation de site et de fondations. Les prix obtenus dans cette
phase ont contribué à augmenter la précision de l’estimation pour approbation, puisque des prix fermes avaient été
établis.
Plus de 8 000 pièces d’équipement ont été reçues et distribuées aux entrepreneurs par l’équipe de projet. À titre
d’exemple, chaque assemblage de tuyauterie (spool) a été conçu, identifié, acheté et reçu par l’équipe, et distribué aux
entrepreneurs pour la construction.
Deux jours ont été nécessaires pour la mise en production totale du secteur ALP et une semaine pour le secteur SPP et ce,
tout en maintenant la production à pleine capacité en tout temps.
- Project Management Institute, International – Prix Projet de l’année, 2008
- Project Management Institute, Montréal – Prix Projet de l’année, 2008
« En mon nom et aussi celui de Rio Tinto-Fer et Titane, je tiens à partager avec vous mon immense satisfaction quant au
déroulement du troisième projet d’agrandissement de la capacité de production de l’usine UGS.
Terminé en décembre 2006, le projet d'expansion d’UGS à 375 000 tonnes par année a été un succès à tous les points de
vue. L'équipe intégrée Hatch–Rio Tinto-Fer et Titane a non seulement atteint tous ses objectifs, mais le projet a été livré
trois mois à l'avance avec des économies de 15 millions de dollars, et ce, sans aucun accident indemnisé.
Une production accrue permettra à l'usine UGS de Rio Tinto-Fer et Titane de consolider sa position sur le marché en
croissance de la scorie au chlorure, un marché sur lequel l’UGS est très recherché.
Hatch avait l'entière responsabilité de l'ingénierie, de l'approvisionnement, de la gestion de la construction et de la
gestion du projet, et c’est avec brio qu’elle s’est acquittée de son mandat.
De l’avis de plusieurs, le projet d'expansion d’UGS à 375 000 tonnes par année est le meilleur projet réalisé par Rio
Tinto-Fer et Titane dans les 25 dernières années... »
— Gilles Grégoire, Directeur de projet, Rio Tinto-Fer et Titane inc.
Rio Tinto-Fer et Titane et Hatch ont pour objectif de livrer des projets en surpassant les attentes quant à l’environnement,
la santé et la sécurité. L’équipe de gestion de projet a adopté des mesures faisant en sorte que la sécurité soit d’une grande
importance pour les entrepreneurs et les travailleurs, tant au niveau de l’ingénierie que de la construction. Et cela a porté
fruit, car aucun événement occasionnant une perte de temps ne s’est produit en 525 000 heures travaillées.
